De Formule 1 van zorgorganisaties

by Rik Durlinger

De Formule 1 van zorgorganisaties

by Rik Durlinger

by Rik Durlinger

‘Succes in de Formule 1 komt niet door individuen, maar vooral door de kracht en technische capaciteiten van een organisatie.’

(Toto Wolff, Teambaas Mercedes)

Bij een pitstop wordt de racewagen voorzien van vier nieuwe banden en voldoende brandstof. Enkele jaren geleden duurde dit tot tien seconden. Tegenwoordig duurt dit nog ongeveer twee seconden… Hoe is dit resultaat behaald? De raceteams hebben hun processen en werkwijzen geanalyseerd en verbeterd. Er is een vast team met een duidelijke taakverdeling. Technologische hulpmiddelen zijn verbeterd. Hierdoor verloopt een pitstop vloeiend. In de bandenstrategie van F1-teams kan een optimale pitstop het verschil maken tussen winst en verlies. De parallel met zorgorganisaties? Goede en veilige zorg en gemotiveerde medewerkers vragen om excellent teamwork. Technologische innovatie en gestroomlijnde zorgprocessen zijn belangrijke antwoorden op de hoge werkdruk en arbeidsmarktproblematiek in de zorg.

In mijn vorige blog ging ik in op de vijf kenmerken van wendbare zorginstellingen. In deze blog ga ik in op procesinnovatie die een belangrijke bijdrage levert aan het lerend vermogen en de flexibele structuur van een zorginstelling. Kunnen zorginstellingen wat een Formule 1 team kan? Ik denk van wel, maar oordeel zelf!

Procesinnovatie, teamwork en technologische innovatie
In mijn inleiding stip ik drie thema’s aan die ‘hot’ zijn in de zorg, zeker tegen de achtergrond van de personele problematiek: procesinnovatie, teamwork en technologische innovatie. Procesinnovatie is belangrijk om cliënten/patiënten optimale zorg te bieden en medewerkers optimaal te laten functioneren (het voorkomen van verspilling van talent, het creëren van werkplezier). Excellent teamwork is belangrijk omdat zorgverlening en behandeling per definitie draaien om teamwork en de processen hun verankering vinden binnen deze teams. Technologische innovatie kan gezien worden als de ‘buitenboordmotor’ voor de procesinnovatie en het realiseren van excellent teamwork.

Een goed en mooi voorbeeld van procesinnovatie in de zorg is het initiatief van VGZ genaamd “Zinnige Zorg”. Zorgverzekeraar VGZ stimuleert en ondersteunt zorgverleners bij het beter en simpeler maken van de zorg. Enkele successen uit dit initiatief zijn:

  • Minder of zelfs geen medicijnen door het aanpassen van de leefstijl.
  • Maar 1 uur wachten op uitslag na een borstonderzoek in plaats van 10 dagen.
  • Minder lang wachten op de spoedeisende hulp door de inzet van ervaren specialisten.
  • Kinderen met astma minder vaak op controle maar meer online contact met de arts.

Een ander voorbeeld is de inrichting van de Stadspoli door Maastricht UMC+ samen met huisartsen in de regio. Het doel van deze anderhalvelijnszorg is een hogere kwaliteit van zorg, een hogere patiënttevredenheid en lagere kosten in vergelijking met de tweedelijnszorg. Maar liefst 80% van de patiënten hoeft niet doorverwezen te worden naar de tweedelijnszorg en blijft onder behandeling van de huisarts.

Centrale vragen bij procesinnovatie
Aanleiding voor procesinnovatie kan liggen in veranderende verwachtingen van de patiënt/cliënt, klachten van cliënten of medewerkers, hoge kosten of wijzigingen in het financieringsmodel, nieuwe manieren van samenwerken of door invoering van technologische innovaties (bijvoorbeeld invoering nieuw elektronisch patiënten/cliëntendossier (EPD/ECD) of een nieuwe roosterplanning).

Zodra je met procesinnovatie aan de slag wilt, wil je met elkaar antwoord geven op een aantal vragen:

  • Over welk proces hebben we het?
  • Waarom willen we dit proces innoveren?
  • Wie is de klant in dat proces?
  • Hoe ziet het proces eruit?
  • Wie zijn in dit proces betrokken?
  • Welke verbetermogelijkheden kent het proces?
  • Wat leveren die op?
  • Hoe kunnen we die realiseren?

Veel (zorg)organisaties gebruiken daarbij met succes de Lean methodiek. Maar er zijn ook andere methodieken zoals Business Process Redesign (BPR) en Theory of Constraints (ToC). Buiten de zorg doet ook Agile – Scrum meer en meer haar intrede.

Succesfactoren procesinnovatie
Procesinnovatie moet in de praktijk niet uitdraaien op een verkapte bezuinigingsoperatie, waarin medewerkers meewerken aan het opheffen van de eigen functies (‘lean en mean’). De insteek moet juist zijn het realiseren van klantwaarde en continu willen verbeteren; innovatiekracht.

Belangrijke factoren voor succesvolle procesinnovatie zijn een duidelijke en gedeelde urgentie en/of doel (bijvoorbeeld ook door metingen vooraf), de inbreng van de patiënt/cliënt, het betrekken van de medewerkers die in dit proces actief zijn, het gezamenlijk inzichtelijk maken hoe het proces verloopt en wat daarin de verbeterpunten zijn en het uitvoeren van effectmetingen. Procesinnovatie moet het werk niet alleen makkelijker maken maar ook leuker! Vergeet dus niet het gezamenlijk vieren en uitdragen van successen!

Duurzame procesinnovatie
Procesinnovatie alleen is onvoldoende. Op termijn loopt de organisatie namelijk het risico dat verbeteringen weer als zand door de vingers glijden. Het borgen van de innovatie is een must en daarom noem ik excellent teamwork expliciet als factor. De nieuwe en verbeterde processen behoeven verankering in de teams en in de systemen. Alleen dan waarborgt een organisatie de duurzaamheid van procesinnovatie.

Ik begon deze blog met de metafoor van de pitstop in de Formule 1. Kunnen zorginstellingen een dergelijke procesinnovatie ook maken? In de zorg zit de patiënt/cliënt in de drivers seat. Procesinnovatie helpt de patiënt/cliënt om goed en veilig de finish te halen en geeft het team veel voldoening in het ondersteunen hierbij. Uiteindelijk wordt het succes met elkaar gevierd!

Rik Durlinger Wendbare Organisaties, Zorg, (Lean/Agile) Procesinnovatie, Business Games.Linkedin

Top