In mijn dagelijkse praktijk als managementconsultant kom ik veelvuldig bij opdrachtgevers over de vloer die druk bezig zijn met het transformeren naar ‘Agile’.
Agile’s belofte om met minder kosten, sneller tot bruikbare resultaten te komen klinkt natuurlijk bijzonder aantrekkelijk, en iedere zichzelf respecterende manager wil niet door zijn C-level bevraagd worden of het achterblijven van projectsucces niet 1:1 gerelateerd is aan het vasthouden aan ‘traditionele’ projectmanagement methodes.
Maar de vraag blijft gerechtvaardigd of het overstappen van ‘ouderwets’ naar ‘nieuwerwets’ automatisch leidt tot betere projectresultaten. De vraag stellen, is de vraag beantwoorden: Nee, natuurlijk niet.
Deze blog heeft niet tot doel om de geschiedenis in te gaan als de meest vernieuwende en opzienbarende blog van het moment. Deze blog heeft wél tot doel een lans te breken voor hetgeen een aantal vakgenoten al langer denkt en roept. Namelijk, dat er geen ‘one size fits all’ bestaat als het gaat om het op methodische wijze succesvol uitvoeren van projecten.
Het uitgangspunt zou moeten zijn: de juiste expert met de juiste aanpak op het juiste project. De afgelopen 2 jaren hebben mij nog maar eens aangetoond dat dit de enige sleutel tot succes is. (zie kader)
Het containerbegrip
Met de (grootschalige) introductie van Agile is er niet een filosofie geïntroduceerd ‘ter vervanging van’, maar ‘ter aanvulling op’. Ik gebruik bewust het woord ‘filosofie’, want om te beginnen is er bijna niets zo verwarrends als ‘Agile’:
‘Agile’ is namelijk een containerbegrip, duidend op een manier van denken, een specifieke aanpak, waarbij ons Nederlandse woord ‘wendbaar’ nog het dichtst in de buurt komt. Ben je bewust van veranderende omstandigheden en inzichten, om sneller en adequater te kunnen bijsturen. Agile als containerbegrip dus, met specifieke invulling van dit containerbegrip door methoden als AgilePM (…), Scrum en Design Thinking.
| Traditionele en lineaire besturing In de zomer van 2017 ben ik als programmamanager verantwoordelijk geworden voor de ontwikkeling, implementatie en inbeheername van een nieuw werkplekconcept bij een middelgrote organisatie in Nederland. Binnen dit programma was een groot aantal projecten gedefinieerd, waaronder de conceptontwikkeling, het doorvoeren van benodigde aanpassingen in de infrastructuur, inregelen van de (nieuwe) beheerconcepten, en de roll-out van het nieuwe werkplekconcept over de 100+ locaties in Nederland. Voor mij was het vanaf het begin duidelijk dat dit programma vroeg om een hybride aanpak, oftewel een mix van ‘traditionele’ en ‘moderne’ methoden, om te komen tot het meest optimale resultaat. Heel concreet: voor de ontwikkeling van het nieuwe werkplekconcept is gekozen voor een Agile aanpak (op basis van Scrum). Er is gekozen voor een meer lineair-traditionele aanpak (op basis van Prince2) om de benodigde aanpassingen in de backend infrastructuur en de grootschalige roll-out te bewerkstelligen. Dit leidde in het begin tot een (laten we zeggen) ‘gezonde achterdocht’ bij de opdrachtgever. De mix van verschillende methoden bleek immers te leiden tot een vreemde geconsolideerde ‘governance’ en ‘reporting’-structuur op programmaniveau. Tóch heb ik volgehouden, en heb ik het uitgangspunt “de juiste methode voor het juiste project” leidend laten zijn. Want een conceptontwikkeling is bij uitstek geschikt om op een Agile wijze te doen. Dus is er, onder leiding van business mensen (‘product owner’), op basis van een overeengekomen time-box en budget, gewerkt aan een prototype-werkplekconcept. Dit concept is door de programmastuurgroep akkoord bevonden. Op basis waarvan vervolgens de vervolgprojecten gedefinieerd zijn. En ook nu weer heb ik als uitgangspunt “de juiste methode voor het juiste project” gehanteerd. Dit had tot gevolg dat deze projecten een meer traditionele lineaire besturing gekregen hebben. |
Succesformule van Agile
De kern van dit betoog heeft dus niets te maken met een methoden-discussie. De kern van dit betoog heeft te maken met het gebruik maken van je ‘gutfeeling’ als projectmanager. Er bestaat geen ‘one size fits all’. Er bestaat geen standaardaanpak.
Er bestaat wél een gezonde analyse van het project en het projectdoel dat op tafel ligt, om vervolgens te bepalen welke aanpak het meest effectief en efficiënt gaat zijn. En uiteraard is het voor de hand liggend dat er vervolgens ‘gekozen kan worden’ uit een beperkt aantal methoden. Vanuit dat perspectief zou je kunnen zeggen dat dát de standaardisatie is: het gebruiken van (bijvoorbeeld) drie verschillende methoden/aanpakken binnen een organisatie.
Maar klakkeloos voor alle projecten in de hele organisatie vaststellen dat er nog maar één methode gebruikt mag worden, getuigt niet van de Agility waar menig organisatie momenteel naar op zoek is.
