Nieuws en blogs

Overdracht managing director Aranea

Aranea — Thu, 09 Jul 2026 13:08:33 GMT

Overdracht managing director Aranea

Na een zorgvuldige overgang heeft Aad van den Boogaart zijn rol als managing director overgedragen aan Daniëlle Dielemans. Aad blijft op de achtergrond betrokken voor een warme overdracht en om waar nodig beschikbaar te zijn.

Met Daniëlle halen we een ervaren en stevige managing director in huis, met een sterke achtergrond in consultancy, digitale transformatie, procesoptimalisatie en executive management. Zij beweegt zich op het snijvlak van strategie en uitvoering en heeft ruime ervaring met het begeleiden van complexe verandertrajecten en programma’s.

In haar rol combineert Daniëlle de verantwoordelijkheid voor de verdere ontwikkeling en groei van Aranea met actieve betrokkenheid bij opdrachtgevers. Zij richt zich daarbij op het versterken van onze dienstverlening op het gebied van transformatie, operatie, product en datagedreven werken.

Wij kijken met vertrouwen naar deze volgende fase en zijn ervan overtuigd dat Daniëlle, samen met het team, zal bijdragen aan het verder versterken van de samenwerking en de impact die wij bij u realiseren.

Voor u als relatie verandert er niets in de samenwerking: u kunt blijven rekenen op de kwaliteit, betrokkenheid en continuïteit die u van Aranea gewend bent.

Mocht u kennis willen maken of verder willen spreken over de samenwerking, dan plannen wij daar uiteraard graag een moment voor in.

Hoe optimaal zijn jouw IT processen en hoe win jij tijd?

a.brinkman@aranea.nl (Aad Brinkman) — Thu, 26 Feb 2026 11:42:41 GMT

Hoe optimaal zijn jouw IT processen?

Als je geen tijd hebt om dit artikel te lezen, niet optimaal genoeg.

Herkenbaar voor velen: je agenda loopt over en je bent naarstig op zoek naar die zesde dag in je werkweek. Om tijd te besparen draait het meestal niet om de techniek, maar juist om de optimalisatie van processen. Daarom neem ik je vandaag mee in een artikel over de neuzen juist níet dezelfde kant op laten wijzen (ja echt) en managementsimulaties. Simulaties die je uit de dagelijkse gang van zaken halen en je in staat stellen te focussen op de processen zonder afleiding van de inhoud. Ergo: tijdswinst.

Managementsimulaties

De simulaties, zoals de Apollo 13 of Marslander, laten zien dat wanneer we in de waan van de dag doorrennen, er chaos ontstaat. Deze chaos wordt bewust gecreëerd in de eerste fase van de simulatie. Het is pas wanneer we een time-out nemen, en letterlijk de tijd stopzetten, we de ruimte hebben om te reflecteren. Vragen als “Waar zijn we nu eigenlijk mee bezig?” en “Wat is het proces?” worden cruciaal. Het nemen van deze time-out leidt, hoewel het spel met de ronde moeilijker wordt, tot betere prestaties van het team. Ze nemen de tijd om het proces efficiënter en effectiever te maken.

Waardevolle lessen voor jouw organisatie

Deze aanpak in simulaties vertaalt zich naar waardevolle lessen voor het echte leven. Het stilstaan bij de dagelijkse gang van zaken, het analyseren van wat goed en fout is gegaan en bepalen hoe het beter kan, is een investering die zijn vruchten afwerpt. Een halve dag stilstand kan resulteren in twee uur extra pure winst in de volgende week.

Helaas gunnen we onszelf deze tijd vaak niet. Het bewust inlassen van een time-out, bijvoorbeeld een middag per maand, om de operatie stil te zetten en te analyseren, is een praktische benadering. Dit geeft ruimte om te evalueren wat goed gaat en wat beter kan. Het verbeteren van de zwakste schakel, keer op keer, leidt tot een sterke organisatie die continu groeit.

“Maar mijn organisatie kan echt niet een dag dicht”

Als het stopzetten van de operatie geen optie is, kun je overwegen een kernteam uit de operatie te halen om de koers te bepalen. Of nog beter, betrek mensen uit alle lagen van de organisatie om een breder perspectief te krijgen. Soms moet je stilstaan om vooruit te komen.

Een sprekend voorbeeld is een bedrijf dat ik niet met naam en toenaam zal noemen, maar dat zichzelf een week niet bereikbaar maakt om met het team leuke dingen te doen. Dit creëert niet alleen een goede sfeer binnen het team, maar door de proactieve communicatie stelt het klanten ook in staat te anticiperen op de afwezigheid.

De neuzen allemaal een andere kant op

Je kent het wel, de leus dat alle neuzen dezelfde kant op moeten staan. Er worden sessies op de hei aan besteed en met een beetje geluk is het ook nog een thema van het nieuwe jaar. Maar beeld het je eens in, al die neuzen dezelfde kant op. Hoe moet je dan met elkaar communiceren? Is het niet veel handiger als alle neuzen een andere richting op wijzen, zoals in een cirkel, zodat er in het middelpunt gezamenlijke communicatie ontstaat? Dit kan een onderdeel van het stilstaan zijn, om zo de juiste koers te bepalen en gezamenlijk vooruitgang te boeken.

Vertrouwen en transparantie

e.kieboom@aranea.nl (Erik Kieboom) — Thu, 26 Feb 2026 11:37:23 GMT

De rol van vertrouwen en transparantie in de digitale transformatie

De digitale transformatie is een enorme verandering binnen een organisatie. Vertrouwen en transparantie zijn twee essentiële begrippen om deze transformatie te laten slagen. Deze hebben namelijk directe impact op de menselijke factor in de transformatie. Het creëren van vertrouwen en transparantie op de werkvloer is dan ook een taak voor iedereen binnen de organisatie.

In een digitale transformatie is het belangrijk dat je de hele organisatie meeneemt zodat iedereen een bijdrage kan leveren aan het proces. Hiervoor zijn vertrouwen en transparantie hard nodig. Een medewerker die zijn of haar kop boven het maaiveld uitsteekt en hiervoor gestraft wordt, zal de volgende keer zijn mening voor zich houden.

Verandering

Van nature houdt de mens niet van verandering. Als mensen niet weten waarom de ingezette verandering nodig is, loop je kans op negatieve effecten zoals:

Personeel gaat tegenwerken
Nieuwe applicaties of digitale werkwijzen worden aangeschaft maar niet gebruikt, waardoor je tijd en geld verspilt
Er ontstaat dubbel werk (schaduwboekhouding) waardoor mensen juist inefficiënter te werk gaan door hun oude werkwijze in stand te houden naast de nieuwe werkwijze

Vruchtbare grond voor groei

Daarom is het van belang vanaf het eerste moment het gesprek met elkaar aan te gaan. Juist een discussie met verschillende perspectieven kan een vruchtbare grond vormen voor groei. ‘Zonder wrijving geen glans’ is een spreekwoord dat hier van toepassing is. Daar moet echter aan toegevoegd worden dat wrijving zonder veiligheid en vertrouwen schade aanricht. Het vertrouwen biedt een basis waarbij elke mening de ruimte krijgt die hij verdient.

De gebruiker aan tafel

Als de eindgebruiker vanaf het begin mee aan tafel zit en zijn mening kan geven, vormt dit een veel stabielere basis voor de digitale transformatie. De eindgebruiker weet tenslotte als geen ander wat hij of zij nodig heeft. Transparantie vormt de basis voor dit proces. Wie het gesprek begint met de helft van de informatie, om bijvoorbeeld medewerkers af te schermen van ‘onnodige ruis’, maakt een valse start.

Transparantie en vertrouwen

De digitale transformatie is een continu leerproces waarbij transparantie en vertrouwen twee essentiële elementen zijn. Zoals de Dalai Lama zei: ‘’A lack of transparency results in distrust and a deep sense of insecurity’.

Wil je binnen jouw organisatie ook een transparant en betrouwbaar klimaat creëren om de digitale transformatie van meet af aan goed te laten verlopen? Schakel ons in als je betrouwbare gids door het landschap van de digitale transformatie driehoek.

Van stroef naar soepel: gebruik DISC voor meer projectflow

r.witlox@aranea.nl (Rick Witlox) — Thu, 26 Feb 2026 11:35:30 GMT

Van stroef naar soepel: gebruik DISC voor meer projectflow

Effectief projectmanagement begint met inzicht in gedrag

In de dynamische wereld van projectmanagement draait het allang niet meer alleen om technische kennis en strakke planningen. Minstens zo belangrijk is de vaardigheid om effectief samen te werken met een divers palet aan persoonlijkheden. Elk teamlid brengt zijn of haar eigen communicatiestijl mee, gevormd door karakter, ervaring en gedragsvoorkeuren. Als projectleider is het jouw taak om deze verschillen te herkennen en te benutten, niet te negeren.

Een waardevol hulpmiddel daarbij is het DISC-model. Dit model onderscheidt vier gedragsstijlen: Dominantie (D), Invloed (I), Stabiliteit (S) en Consciëntieus(C). Geen enkele stijl is goed of fout; elke stijl heeft sterke punten en valkuilen. De kracht zit in het begrijpen van de verschillen en ze op de juiste manier inzetten binnen het project. Iedereen bezit alle kleuren, maar als mens ben je snel geneigd je natuurlijke kleur meer te laten zien.

Hoe zie ik dit dan terugkomen in de praktijk?

Stel je voor: tijdens je project kom je samen met de projectgroep. Je komt er als projectleider (met een rood profiel) achter dat je project vertraging op loopt en de doelen en prioriteiten zijn niet voor iedereen duidelijk. Hoe herken en pas je in deze situatie de verschillende kleuren toe?

De projectleider, ook vaak het rode profiel, zal gefrustreerd raken door het gebrek aan tempo waarop beslissingen worden genomen. “Waarom neemt er nou niemand verantwoordelijkheid?” “Waarom neem je niet gewoon een beslissing?!” Hierdoor zal het rode profiel neigen naar micromanagement en alles scherp willen hebben om de controle terug te krijgen. Echter zullen de andere kleurprofielen dit aanzien als directheid en bot gedrag, wat zal resulteren in spanningen binnen het team.

Het gele profiel zal opmerken dat de sfeer binnen de groep niet goed is. “Waarom is er niemand gemotiveerd om lekker aan de slag te gaan?” Hij of zij zal zich focussen op het teamgevoel en de motivatie proberen terug te krijgen door humor en positiviteit uit te stralen om de boel te redden. Het nadeel? De focus op deadlines en details wordt naar achteren geschoven en zal de serieuze kant van het probleem vermijden, waardoor dit niet wordt opgelost.

Dan is er de groene. Hij of zij zal vooral baat hebben bij structuur en rust. “Er verandert steeds iets.” of “Ik wil gewoon duidelijkheid hebben.” De groene zal zich met name ergeren aan het feit dat het niet duidelijk is wat er moet gebeuren, maar probeert anderzijds niet om deze structuur en duidelijkheid zelf voor elkaar te krijgen. De groene probeert conflicten binnen het team te vermijden en zal zich terugtrekken binnen het team. Het risico dat hij of zij hiermee loopt is dat diegene volledig over de eigen grenzen heen gaat en niet zegt wat er dwarszit. Dit opkroppen zal zorgen voor frustraties en passiviteit binnen de projectgroep.

Als laatste is er het blauwe profiel binnen de projectgroep. De blauwe zal zich storen aan het gebrek aan planning en duidelijke specificaties. “Hoe moet ik nu goed werken als ik niet weet wat er moet gebeuren?” Je zult merken dat de blauwe veel (kritische) vragen stelt en op zoek zal gaan naar details en de documentatie op orde wil krijgen. Door dit gedrag te vertonen zal de blauwe door de rest als ‘lastig’ worden gezien en traag overkomen omdat hij of zij alles perfect wil hebben.

Zoals je ziet heeft iedereen binnen een dergelijke situatie valkuilen, maar kan er ook van elkaar geleerd worden. Het is de rol van de projectleider om te zorgen dat iedereen in zijn kracht wordt gezet en iedereen met enthousiasme het project wil voltooien.

Hoe doe je dit als projectleider?

Wat kun je hiermee als projectleider? Het begint bij zelfinzicht. Begrijp je eigen gedragsstijl en wat dat betekent voor jouw manier van communiceren, beslissingen nemen en aansturen. Herken vervolgens de stijlen van je teamleden, zodat je weet hoe je ze kunt motiveren, aanspreken en inzetten op een manier die aansluit bij hun natuurlijke voorkeuren. DISC biedt hierbij niet alleen helderheid, maar ook een praktisch handvat om spanningen te voorkomen en samenwerking te versterken.

DISC in de aanpak van Aranea

Bij Aranea geloven we dat succesvolle projecten ontstaan uit een gebalanceerde combinatie van mens, proces en technologie. Onze ondersteuning gaat dus verder dan alleen de inhoud of de techniek. We helpen ook om de onderlinge samenwerking te optimaliseren, zodat jouw projectteam niet alleen effectief werkt, maar ook prettig samenwerkt. Door het gebruik van de theorie achter het disc-model zijn we beter in staat mensen te leren kennen en aan te voelen wat voor hen de optimale manier van werken en communiceren is.

Binnen Aranea zorgen we ervoor dat we elkaar echt kennen. Dit doen we onder andere door bij de start van nieuwe collega’s een uitgebreide disc-analyse te doen. Bedoeld om zo elkaar, maar vooral ook jezelf, beter te leren kennen. Hiermee herken je jouw kleurprofiel en leer je meer over de kleuren van anderen.

Vind je dit nu interessant en ben je benieuwd hoe we je kunnen helpen binnen jouw organisatie?

Neem gerust contact op via r.witlox@aranea.nl of 06-13861921. We denken graag met je mee.

Doe ondertussen hieronder de test om er achter te komen welk profiel het beste bij jou past? Door een paar simpele vragen te beantwoorden, kom je hier snel achter!

Hoe reageer je op uitdagingen of conflicten?

A: Ik neem de leiding en wil snel beslissen.
B: Ik probeer iedereen erbij te betrekken en optimisme te behouden.
C: Ik blijf rustig en probeer harmonie te bewaren.
D: Ik analyseer de situatie en wil feiten controleren.

Hoe neem je beslissingen?

A: Snel en doelgericht, zelfs met beperkte informatie.
B: Op gevoel en intuïtie, vaak met invloed van anderen.
C: Ik neem tijd en overleg graag met anderen.
D: Alleen als ik voldoende data en structuur heb.

Hoe werk je het liefst in een team?

A: Als leider of initiatiefnemer.
B: Als motivator of ideeënbrenger.
C: Als stabiele kracht die zorgt voor continuïteit.
D: Als kwaliteitsbewaker of specialist.

Wat is belangrijk voor jou in werk?

A: Resultaten behalen en vooruitgang.
B: Contacten leggen en enthousiasme.
C: Zekerheid en goede samenwerking.
D: Nauwkeurigheid en juiste procedures.

Hoe reageer je op veranderingen?

A: Ik zie kansen en neem initiatief.
B: Ik ben flexibel en pas me snel aan.
C: Ik ben voorzichtig en wil stabiliteit behouden.
D: Ik wil eerst begrijpen waarom en wat de impact is.

Tel vervolgens het aantal keer A’s, B’s, C’s en D’s. Welke letter zie jij het meeste terugkomen?

MeesteA’s: Dominant (D)
MeesteB’s: Invloed (I)
MeesteC’s: Stabiel (S)
MeesteD’s: Consciëntieus (C)

Sommige mensen scoren gelijk op twee stijlen — dat is normaal en kan wijzen op een gecombineerde stijl, zoals “DI” of “SC”.

Agile werken zet altijd de klant centraal. Dit is waarom.

e.kieboom@aranea.nl (Erik Kieboom) — Thu, 26 Feb 2026 11:33:41 GMT

Agile werken zet altijd de klant centraal.

Dit is waarom.

Een van de kernprincipes van agile werken is het centraal stellen van de klant (de afnemer, eindgebruiker en soms ook de opdrachtgever). Dit wordt mogelijk gemaakt door de toepassing van de PDCA-cyclus, een feedbackloop waarin de klant een cruciale rol speelt. In dit artikel ga ik dieper in op de “waarom” vraag van het klantgerichte aspect van agile werken, en hoe de PDCA-cyclus helpt bij het continu verbeteren op basis van klantfeedback zodat producten en diensten steeds beter aansluiten bij de behoefte. Aan de hand van voorbeelden worden de voordelen van het klantgericht werken binnen een agile context benadrukt.

De PDCA-cyclus en klantfeedback

Binnen agile werken vormt de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) de basis van het continue verbeterproces. De feedback die essentieel is voor deze cyclus komt voort uit de interactie met de klant. Zodra een product of dienst wordt opgeleverd, wordt het getoond aan de klant om zo feedback te kunnen verzamelen. De interactie start al in de Plan-fase: begrijpen we de vraag goed? Is er een duidelijk beeld van de waarde die geleverd moet worden? Weten we welke functies of onderdelen als eerste opgeleverd moet worden? Aan de ene kant draait het dus om de “wat”-vraag die gaat over de kenmerken en specificaties van het te leveren product of dienst waar de klant blij van wordt, en aan de andere kant de “hoe” vraag: weten we voldoende om zelfstandig te bepalen hoe we het product of dienst kunnen produceren om de gevraagde waarde te leveren?

Het belang van klantbegrip

Een cruciale eerste fase van het klantgericht werken is dus het zo goed mogelijk in kaart brengen van de klantvraag. Dit kan worden ondersteund door het gebruik van templates, checklists en het stellen van hypotheses, zodat het gewenste resultaat schematisch vastgelegd kan worden. Het gebruik van templates en hypotheses helpt het team de kwaliteit van hun input te verhogen. Zo is het team in staat om zelfstandig te bepalen hoe ze deze klantvraag kunnen invullen en output van hoge kwaliteit te leveren. Het werken met korte sprints van bijvoorbeeld twee weken maakt het mogelijk om regelmatig terug te gaan naar de opdrachtgever en het product of de dienst bij te schaven. Op deze manier wordt er enerzijds een steeds beter begrip van de klant verkregen, en kunnen anderzijds betere producten en diensten worden geleverd.

Voorbeelden van klantgericht agile werken

Als voorbeeld van de transformatie naar een klantgerichte benadering binnen agile neem ik de verzekeringssector. Verzekeraars die voorheen vanuit hun eigen processen (inside-out) redeneerden, verkochten producten die niet aansloten bij de wensen van de klant. Door vooraf aan de klant te vragen naar hun behoeften (outside-in) en op maat gemaakte verzekeringen aan te bieden, konden verzekeraars de klant centraal stellen en beter aansluiten bij hun behoeften.

Een ander voorbeeld benadrukt het belang van gebruikersonderzoek en feedback binnen een agile context. Commerciële bedrijven hebben vaak gebruikersonderzoek en klantenpanels om input op te halen over hun producten en diensten. Binnen de overheid gebeurde dit tot dusver minder frequent. Door meer onderzoek te doen naar de praktijkervaringen van gebruikers en waardevolle feedback mogelijk te maken, kunnen waardevolle inzichten snel worden verwerkt in het product, vaak al binnen enkele weken.

Het is tijd voor organisaties om de klant centraal te stellen en de kracht van agile te omarmen. Door klantgericht werken te integreren in de bedrijfscultuur en processen, kunnen organisaties waardevolle producten en diensten creëren die aansluiten bij de behoeften van de klanten. De klant is tenslotte de drijvende kracht achter het succes van elke organisatie, en agile is een mooi middel om deze klantgerichte benadering te realiseren.

Samen de weg inslaan naar een klantgerichte, wendbare organisatie waarin de voordelen van agile werken volledig benut worden? Leuk, ik kijk uit naar je bericht.

Ketenafhankelijkheid voorkomen? Risk manager Siebe vertelt.

s.kamer@aranea.nl (Siebe Kamer) — Thu, 26 Feb 2026 11:27:48 GMT

Ketenafhankelijkheid: je grootste nachtmerrie.

Maar hoe voorkom je het? Risk manager Siebe vertelt.

In mijn wereld, een wereld die in het teken staat van cyber security, SaaS en vele aanverwante onderwerpen, kom ik veel in aanraking met ketens. Jij als organisatie besteedt iets uit, de dienst die je hiervoor inschakelt doet dit op zijn beurt ook en zo ontstaat al snel een keten. Alleen, de keten is zo sterk als de zwakste schakel. Ken je niet de hele keten? Dan kan het dus misgaan. Maar hoe zorg je ervoor dat je wél de nodige diensten uitbesteedt, maar dan zónder de risico’s van ketenafhankelijkheid?

Een keten is niet te overzien

Als voorbeeld van een keten gebruik ik graag een SaaS-dienst. Deze diensten bieden eindeloos veel functionaliteiten aan, waarvan je er als afnemer vaak maar enkelen echt gebruikt. Echter, je wil wel het overzicht houden van wie welke functionaliteiten gebruikt, en welke functies daar precies bij horen. Klinkt complex? Is het ook. Precies dit is waar ik me in mijn dagelijks werk graag mee bezig houd.

Als eindgebruiker zie je meestal echt niet meer hoe het geregeld is binnen de keten. Wat automatisch tot risico’s leidt. Ondanks dat ik al ruim 17 jaar werkzaam ben als security officer en risk manager, overzie ik zo’n keten ook niet. Dat de meeste SaaS-leveranciers niet 100% transparant zijn over hun ketens helpt hier overigens ook niet bij.

Microsoft als een van de schakels

Een van de schakels in een bestaande SaaS-keten, Microsoft, stopt dit jaar met een manier van authenticatie. Niet alleen gaven ze dit al een paar jaar geleden aan, ruim vóór de stop, ook boden ze verschillende alternatieven. Het enige dat organisaties moesten doen was deze wijziging doorvoeren in hun softwarepakket. Wilde je de oude manier blijven gebruiken? Ook geen probleem, alleen was er dan geen sprake meer van bewaking door Microsoft. Niet echt een goede optie dus.

De reden dat het geen goede optie is? Omdat de meeste organisaties niet dezelfde monitor capaciteiten hebben als Microsoft. Denk aan een integrale SIEM oplossing (Security Incident & Event Monitoring), voldoende SOC analisten met kennis van de diverse bouwstenen en 7×24 ‘eyes on the glass’. Daarbij komt ook dat Microsoft in staat is om veel bredere gebeurtenissen te plaatsen (correleren) dan wanneer je alleen naar jouw (zeer beperkte) stukje kijkt. Dit in combinatie met de hele bedoeling van SAAS dat het als een service draait, maakt dat je weet waarom het geen goed idee is.

Heeft jouw SaaS-leverancier zitten slapen? Dan heb je dit alternatief niet op tijd in je softwarepakket kunnen integreren en loop je ineens een groot risico. Of is de echte vraag eigenlijk of je wel zo afhankelijk wil zijn van een leverancier, omdat je dan het risico loopt dergelijke cruciale veranderingen te missen? Daar hebben we de koe bij de spreekwoordelijke hoorns.

Inzicht is key

Daarom luidt het devies: besteed je als organisatie diensten uit (en die kans is vrij aanwezig)? Wees je dan allereerst bewust van alle schakels die daarbij horen en zorg dat je deze inzichtelijk hebt. Zorg er vervolgens ook voor dat binnen deze keten zowel functionaliteit en security geborgd zijn. Hierbij is tweezijdige communicatie essentieel:

De eerste schakel moet weten welke functionaliteiten en security-onderdelen van belang zijn, en geeft dit door aan schakel twee.
Deze keten loopt vervolgens door, maar de schakels moeten ook terug blijven communiceren of er iets verandert in functionaliteiten en security-onderdelen.

Denk hierbij eens aan een Chinese whisper: stel je voor dat degene die de gefluisterde boodschap doorgeeft, dit altijd even bij de vorige fluisteraar mag checken. Dan is de kans dat de boodschap tussen de eerste en laatste fluisteraar intact blijft vrij groot, toch?

Kortom, zorg er als organisatie voor dat de juiste mensen zich bewust zijn van de risico’s die ze lopen. Het grootste risico is tenslotte het risico dat je niet kent. Heb je het idee dat je hierbij wel wat hulp kan gebruiken? Of heb je een ander vraagstuk rondom cyber security? Aarzel dan niet om contact op te nemen, ik vind het altijd leuk om mee te denken.

Portfoliomanagement als stuurmechanisme voor directies

Aranea — Thu, 26 Feb 2026 00:04:00 GMT

Portfoliomanagement als stuurmechanisme voor directies

De sleutel tot doordachte en passende besluitvorming

Laten we eens niet beginnen over hoe snel de wereld verandert en voor welke veranderopgave organisaties staan. Niet nodig. Ook zonder die notie ligt het aan de oppervlakte hoe CIO’s, CTO’s, CEO’s en IT-directeuren voor een continue uitdaging staan om strategische beslissingen te nemen die passen bij de noodzaak van de korte termijn, en tegelijkertijd in lijn liggen met het realiseren van de strategie op de langere termijn.

Hoe houd je dat overzicht scherp op het moment dat je beslist over het wel of niet starten of doorzetten van een project, het opnemen van nieuwe ideeën in de backlog (en welke backlog dan), het toekennen of nieuw moeten werven van resources? En hoe doe je dat op een rationele wijze die de bredere strategische keuzes onderstreept, in plaats van af te moeten gaan op de worsteling van een afdeling of de (hardste?) stem van individuen?

Portfoliomanagement – sleutel tot strategisch sturen?

Portfoliomanagement als bewezen stuurmechanisme in de context van een projectbureau, zien we nog verrassend weinig terug als stuurmiddel aan de directie tafel. Wie een spade dieper kijkt, ziet dat het portfolio proces de basis legt voor geïntegreerde strategische besluitvorming. Voor het optimaliseren van investeringen in projecten, programma’s en andere initiatieven binnen een organisatie om maximale waarde te creëren. Rekening houdend met de schaarse middelen. Of dat nou geld is, menskracht, tijd, fysieke ruimten, test-straat capaciteit of het absorptieniveau van wat de medewerkers nog aan verandering aankunnen. Dit houdt in dat er continu keuzes worden gemaakt welke initiatieven worden gestart, voortgezet of beëindigd – op basis van hun strategische relevantie, risico’s en business waarde.

Sectorspecifieke uitdagingen

In verschillende sectoren worden C-level leiders geconfronteerd met unieke uitdagingen. In de fintech-sector is de snelheid van technologische verandering zo hoog dat de beslissende innovaties te prioriteren zijn terwijl men tegelijkertijd compliant dient te blijven met regelgeving. In de zorg draait het vaak om het balanceren van kosten met de noodzaak om te innoveren en de zorgkwaliteit te verbeteren. Een goed doordacht en bij de organisatie passend portfoliomanagementproces, flexibel én robuust, helpt organisaties deze uitdagende en soms tegenstrijdige belangen op rationele wijze hand in hand te laten gaan met strategie én tijdelijke knelpunten.

Traditionele versus moderne benaderingen van portfoliomanagement

Traditionele benaderingen van portfoliomanagement vereisten nogal eens een grootscheepse en weinig dynamische opzet, wat kon leiden tot een focus op het minimaliseren van risico’s ten koste van innovatie. Moderne (‘agile’) portfoliomanagementmethoden laten het proces beter aan de snelle veranderingen in de markt en technologie aanpassen. Ze maken gebruik van kort cyclische iteratieve planning en beslismomenten, en continue feedbackloops. Zo kunnen beslissers op basis van nieuwe informatie sneller inspelen op nieuwe kansen en bedreigingen.

De rol van data in portfoliomanagement

Een effectief portfoliomanagementsysteem maakt gebruik van data om inzicht te geven in prestaties en risico’s. Voor CIO’s die al vertrouwd zijn met datagedreven besluitvorming, biedt dit de mogelijkheid om nog dieper te graven in de analyses. Dit zorgt ervoor dat beslissingen niet alleen zijn gebaseerd op intuïtie (of een mening), maar worden gekoppeld aan strategische drijfveren en rationele business criteria, en ondersteund door harde feiten.

Dit betekent dat elke keuze die wordt gemaakt, van het toewijzen van middelen tot het stopzetten van een project, is afgestemd op de langetermijnvisie van de organisatie. Door continue monitoring kan men zo snel inspelen op veranderingen en bijsturen waar nodig. Dit verhoogt de efficiëntie en minimaliseert de kans op mislukte projecten of niet langer relevante deliverables.

Een rol voor kunstmatige intelligentie in portfoliomanagement?

De opkomst van kunstmatige intelligentie (AI) kan ook hier een transformerende impact hebben. AI-gestuurde tools kunnen enorme hoeveelheden data analyseren, inzichten creëren en voorspellingen doen die menselijke capaciteiten overstijgen. Als organisaties erin slagen deze capaciteit te voeden met de juiste strategische criteria, business waarden, risico’s en operationele belangen, biedt dit hen de mogelijkheid om voorspellende analyses in te zetten ter ondersteuning van nog betere strategische beslissingen.

De eerste praktische voorbeelden hiervan worden al zichtbaar:

Risico’s identificeren en beheren: Door patronen te herkennen in data, kan AI potentiële risico’s vroegtijdig signaleren, wat directies in staat stelt om proactief te handelen.
Prioritering optimaliseren: AI kan helpen bij het prioriteren van initiatieven door te analyseren welke initiatieven het grootste potentieel hebben om waarde te creëren, rekening houdend met meerdere variabelen zoals markttrends, beschikbare middelen en strategische criteria.
Besluitvorming versnellen: AI biedt directies sneller diepgaande inzichten, wat cruciaal is in dynamische marktomgevingen waar snel handelen een concurrentievoordeel oplevert.

De trusted advisor en portfoliomanagement: ‘mensgericht’

Portfoliomanagement geeft directies een krachtig stuur in handen om weloverwogen en strategische beslissingen te nemen. Maar om deze beslissingen optimaal te laten doorwerken binnen de organisatie, is meer nodig dan alleen een systematisch proces. Hier komt het gedachtengoed van David Maister over de “trusted advisor” om de hoek kijken.

Wat is een trusted advisor?

In zijn werk beschrijft David Maister de rol van een trusted advisor als iemand die verder gaat dan het leveren van deskundig advies. Deze persoon bouwt een integere vertrouwensrelatie op met haar of zijn opdrachtgever, waardoor ze niet alleen als expert worden gezien, maar als partner in het succes van de organisatie. Een trusted advisor begrijpt de bredere context en belangen van de opdrachtgever en helpt bij het navigeren door complexe strategische uitdagingen.

De waarde van de trusted advisor voor directieteams

Een trusted advisor beheerst niet alleen de technische aspecten van portfoliomanagement, maar begrijpt ook de strategische en menselijke dimensies van de vraagstukken op korte en lange termijn. Deze rol kan de invoering van het portfoliomanagementproces versnellen en verbeteren aangezien het succes wordt bepaald door het vermogen om vertrouwen op te bouwen binnen het directieteam. Vertrouwen om beslissingen te nemen die zijn gebaseerd op zowel data als een diepgaand begrip van de bedrijfsstrategie, marktcontext en de ‘beleving’ daarvan in de organisatie.

De synergie tussen trusted advisor en portfoliomanagement

De synergie tussen de rol van een trusted advisor en het invoeren van portfoliomanagement als stuurmechanisme kan als volgt worden begrepen:

Strategisch inzicht: Een trusted advisor heeft het vermogen om strategisch mee te denken en biedt inzichten die verder gaan dan een vlotte analyse van projecten. Bij het inzetten van portfoliomanagement als stuurmechanisme helpt de trusted advisor de directie om strategische criteria te identificeren en te prioriteren welke initiatieven het beste passen bij de lange termijn doelen van de organisatie.
Vertrouwen en besluitvorming: Portfoliomanagement vereist vertrouwen binnen de directie om moeilijke beslissingen te nemen, zoals het voortijdig stoppen van projecten die niet langer strategisch relevant zijn. De trusted advisor speelt hierin een rol door als integere bron van advies te dienen en door een cultuur van openheid en transparantie te bevorderen. Dit vertrouwen stelt de directie in staat om meer risicovolle, maar potentieel rendabele, keuzes te maken.
Holistisch begrip: Net zoals een trusted advisor niet alleen naar de problemen van vandaag kijkt, maar ook naar de toekomst van de klant, helpt portfoliomanagement directies om een holistisch beeld te vormen van hun doelen en investeringen, initiatieven en uitdagingen. Het houdt rekening met financiële prestaties, de strategische fit en het potentieel voor toekomstige groei.

Strategische voordelen op de lange termijn

Portfoliomanagement helpt organisaties om duurzame concurrentievoordelen te ontwikkelen. Door projecten en initiatieven systematisch te evalueren en te prioriteren, kunnen directies ervoor zorgen dat de middelen van de organisatie optimaal worden ingezet om huidige kansen te maximaliseren, dringende uitdagingen het hoofd te bieden én toekomstige groei te stimuleren.

Het biedt zo een raamwerk voor continue innovatie. Waar technologie en markten voortdurend evolueren, is het vermogen om snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen cruciaal voor het behoud van een concurrentiepositie. Een flexibel en dynamisch ingericht portfoliomanagementproces stelt organisaties in staat om nieuwe ideeën en innovaties te testen en op te schalen zonder de kernactiviteiten in gevaar te brengen.

Conclusie: Sturen met vertrouwen

Portfoliomanagement biedt directies de tools en inzichten om met vertrouwen te sturen op strategische drijfveren en business waarde in een dynamische omgeving. Het helpt schaarse middelen effectief in te zetten en de organisatie flexibel te houden in het realiseren van haar doelen. Voor CIO’s, CTO’s, CEO’s en IT-directeuren is portfoliomanagement een onmisbaar instrument in de strategische ‘toolkit’.

Benieuwd hoe portfoliomanagement jouw organisatie kan helpen bij het nemen van betere beslissingen? Neem vandaag nog contact met ons op voor een vrijblijvend adviesgesprek.

Het herontwerp van zorgpaden, waarom stilstaan geen optie meer is

Aranea — Wed, 25 Feb 2026 23:56:37 GMT

Het herontwerp van zorgpaden: waarom stilstaan geen optie meer is

In de gezondheidszorg staan we voor een duidelijke uitdaging: hoe bieden we hoogwaardige zorg in een wereld die sneller verandert dan ooit? Technologie ontwikkelt zich razendsnel, patiënten verwachten maatwerk en zorgverleners worden geconfronteerd met toenemende werkdruk. In deze dynamische omgeving kan het traditionele zorgpad of zorgarrangement, dat jarenlang als vaste route diende, simpelweg niet meer voldoen.

Het antwoord? Het zorgpad herontwerpen en er een ‘levend’ proces van maken.

Zorgpaden die zich voortdurend aanpassen aan de zorg

In plaats van vaststaande procedures die jarenlang onveranderd blijven, vereisen moderne zorgpaden een constante aanpassing. Een zorgpad dat vandaag goed werkt, kan morgen alweer achterhaald zijn door nieuwe medische inzichten, technologische innovaties of veranderende patiëntbehoeften.

Het herontwerpen van deze paden is niet alleen noodzakelijk om de efficiëntie te waarborgen, maar ook om de zorg menselijk te houden door het beter af te stemmen op de behoeften van cliënten.

“Een mooi voorbeeld is het project dat Aranea samen met Rijndam Revalidatie en de Erasmus Universiteit Rotterdam heeft uitgevoerd. Dit tweejarige project liet zien hoe een combinatie van wetenschappelijk onderzoek en praktijkervaring leidde tot ontwikkeling van zorgpaden die levend zijn.”

Van stug naar flexibel: de kracht van continue verbetering

Het herontwerp van zorgpaden zou niet moeten stoppen bij eenmalige aanpassingen. In plaats daarvan draait het om een iteratief proces waarbij zorgpaden continu geoptimaliseerd worden op basis van feedback en nieuwe inzichten. Hoewel we momenteel nog niet op grote schaal zien dat zorgorganisaties experimenteren met kleine, flexibele aanpassingen in hun processen, willen we dit actief stimuleren. Door deze aanpak te omarmen en succesvolle experimenten op te schalen, kunnen zorgpaden zich voortdurend aanpassen aan veranderende behoeften en blijven ze relevant en efficiënt.

“In het geval van Rijndam Revalidatie stimuleerden wij om onderdelen van het zorgpad te testen in kleinschalige experimenten. Dit stelde het zorgpadteam in staat om direct in te spelen op nieuwe inzichten en om knelpunten op te lossen voordat de oplossingen breder werden geïmplementeerd.”

Geen ruimte voor stilstand: de patiënt centraal

Het belangrijkste argument om zorgpaden steeds opnieuw te herzien, komt vanuit de behoefte van de patiënt. Patiënten willen niet alleen snel geholpen worden, maar ook op een manier die past bij hun persoonlijke situatie. Een rigide, “one-size-fits-all”- aanpak voldoet niet meer. Door zorgpaden levend te maken, kunnen zorgteams sneller inspelen op individuele wensen en omstandigheden. Dit verhoogt niet alleen de kwaliteit van de zorg, maar ook de tevredenheid van de patiënt.

“Zo liet feedback van patiënten tijdens het project zien dat ze waarde hechtten aan flexibiliteit in de manier waarop zorg werd aangeboden; of dat nu op afstand of fysiek was. Dit directe inzicht werd meegenomen in de verdere ontwikkeling van het zorgpad, wat resulteerde in een betere aansluiting op hun verwachtingen en behoeften.”

Het zorgpad als samenwerkingstool

Een herontworpen zorgpad biedt ook ruimte voor betere samenwerking tussen disciplines. In het traditionele model werkte elk team vanuit zijn eigen silo, maar door het pad continu bij te stellen, ontstaan er kansen voor nauwere samenwerking tussen specialisten, verpleegkundigen en technici. Door realtime data te gebruiken en inzichten te verwerken in het zorgproces, ontstaat een zorgpad dat niet alleen flexibeler, maar ook slimmer is.

Het zorgpad blijft in beweging

Het herontwerpen van zorgpaden is geen luxe, maar een noodzaak. In een tijd waarin stilstand achteruitgang betekent, moeten zorgpaden net zo dynamisch zijn als de omgeving waarin ze functioneren. Zorgorganisaties die zich niet aanpassen, riskeren achter te blijven en hun patiënten niet de zorg te bieden waar zij behoefte aan hebben.

Meer weten over het herontwerpen van zorgpaden? Stuur ons een mail op h.rombouts@aranea.nl en ik stuur je ons whitepaper ‘hybride en levende zorgpaden’ zodat je het direct in je inbox ontvangt!

De Uitdaging van Patiëntenparticipatie in zorgpadontwikkeling

m.visser@aranea.nl (Mildred Visser) — Wed, 25 Feb 2026 23:54:33 GMT

De uitdaging van patiëntenparticipatie in zo rgpadontwikkeling:

hoe kunnen we beter samenwerken?

steeds meer erkend hoe belangrijk het is om patiënten en het publiek te betrekken bij het verbeteren van zorg. Toch blijkt het lastig om deze betrokkenheid echt goed van de grond te krijgen en patiënten als partner te zien. In mijn onderzoek heb ik gezien dat bij het ontwikkelen van zorgpaden, de stappen die patiënten doorlopen tijdens hun zorgproces, het moeilijk was om hun stem écht te laten meetellen. Uit onderzoek blijkt dat zorgprofessionals en managers vaak uiteenlopende ideeën hebben over de rol van patiënten in dit proces. In deze blog leggen we uit waarom dit zo is en hoe dit verbeterd kan worden.

Vier manieren van denken over patiëntbetrokkenheid

In mijn onderzoek identificeerden wij vier “discoursen” (manieren van denken en praten) die laten zien hoe zorgprofessionals en managers naar patiëntparticipatie in zorgpadontwikkeling kijken:

Patiënt als Expert: Dit discours erkent dat patiënten unieke inzichten hebben op basis van hun eigen ervaringen. Door hen actief te betrekken, kan de zorg beter afgestemd worden op wat patiënten echt nodig hebben.
Vaardigheden en Representatie: Hier wordt gedacht dat patiënten bepaalde vaardigheden nodig hebben om effectief mee te kunnen doen. Denk aan goed kunnen communiceren of abstract denken. Dit kan ertoe leiden dat alleen “gekwalificeerde” patiënten meepraten, wat de representativiteit beperkt.
Zelfbescherming: Sommige professionals voelen zich kwetsbaar als patiënten betrokken worden. Ze zijn bang voor kritiek of ongemakkelijke situaties, waardoor patiëntparticipatie soms vermeden of uitgesteld wordt.
De Professional Weet Het Beter: Dit discours laat het idee zien dat zorgverleners al genoeg weten over de behoeften van patiënten, waardoor ze de betrokkenheid van patiënten minder belangrijk vinden. Ze zien het als iets dat het proces vertraagt of ingewikkelder maakt.

Wat kunnen we hiervan leren?

Deze verschillende discoursen laten zien waarom patiëntparticipatie vaak oppervlakkig blijft of wordt uitgesteld. In veel gevallen worden bepaalde vaardigheden van patiënten verwacht, zoals abstract denken en goede communicatievaardigheden, wat de deelname van minder “gekwalificeerde” patiënten kan beperken. Dit leidt tot een gebrek aan representativiteit en belemmert een brede patiëntparticipatie.

Om patiëntparticipatie te verbeteren, is het essentieel om een veilige en inclusieve omgeving te creëren waarin alle patiënten, ongeacht hun achtergrond of vaardigheden, zich gehoord voelen. Dit kan door:

Samen leren: patiëntparticipatie wordt dan een continu leerproces voor zowel professionals als patiënten. Trainingen en begeleiding kunnen patiënten helpen zich zelfverzekerd te voelen in het delen van hun ervaringen, en professionals kunnen vaardigheden ontwikkelen om de inbreng van patiënten effectief te benutten.
Diversiteit in betrokkenheid: Door in alle fases van zorgpadontwikkeling verschillende methoden in te zetten, zoals focusgroepen, schaduwen, interviews en enquêtes, kunnen verschillende perspectieven aan bod komen. Dit vergroot de representativiteit en de waarde van patiëntbetrokkenheid in de ontwikkeling van zorgpaden.
Veilige ruimtes creëren: Echte gelijkwaardige samenwerking vraagt om een omgeving waarin iedereen zich veilig voelt om te spreken, zelfs over gevoelige onderwerpen. Dit helpt niet alleen om conflicten productief te maken, maar ook om vertrouwen op te bouwen tussen patiënten en professionals.

Door deze obstakels aan te pakken, kunnen zorgpaden ontstaan die beter aansluiten bij de behoeften en ervaringen van patiënten.

Conclusie

Echte patiëntparticipatie met patiënt als partner vraagt tijd, inspanning en wederzijds respect. Door deze uitdagingen aan te pakken, kunnen zorgpaden ontstaan die beter aansluiten bij de behoeften en ervaringen van de mensen waar het om draait.

Reflectievraag

Hoe zou jij in jouw eigen werkpraktijk een veiligere en inclusievere omgeving kunnen creëren waarin de stem van alle patiënten – ongeacht hun achtergrond of vaardigheden – echt gehoord wordt? Benieuwd naar je reactie.

Agile is een mindset en dus meer dan projectmanagement.

e.kieboom@aranea.nl (Erik Kieboom) — Wed, 25 Feb 2026 23:52:52 GMT

Agile is een mindset

(en dus meer dan een alternatieve projectmanagement methode)

Agile is tegenwoordig een veelbesproken term, en je kunt geen kantoor meer binnenlopen waar agile werken niet hoog op de agenda staat. Maar agile gaat verder dan alleen een projectmanagement methode. Het is een mindset die de manier waarop organisaties werken transformeert. Agile is een containerbegrip geworden waar veel aan opgehangen wordt en daarmee positieve en negatieve associaties oproept. In dit artikel verken ik de essentie van agile, de rol van verschillende methodieken zoals scrum en kanban, en het belang van een mindset die verder reikt dan alleen de IT-afdeling.

Terug in de tijd

Agile is in eerste instantie ontstaan uit onvrede bij softwareontwikkelaars, die merkten dat wensen tijdens het ontwikkelproces vaak veranderden terwijl ze tegelijkertijd onder hoge druk moesten presteren. Dit leidde tot de opkomst van agile methodieken en het idee van het werken in korte iteraties of sprints, waarbij producten tussentijds deels worden opgeleverd om bij te kunnen sturen. Agile werken stelt organisaties daardoor in staat om sneller op de markt te komen, kosten te verlagen, kwaliteit te verhogen en de medewerkerstevredenheid te verbeteren.

De kern van agile

Het startpunt van agile werken is altijd het begrijpen van de gewenste doelstellingen. Of het nu gaat om het verlagen van kosten of het verbeteren van de kwaliteit, het is essentieel om een duidelijk beeld te hebben van wat er bereikt moet worden. Vaak ontbreekt het organisaties aan een concreet antwoord op deze vraag. Agile werken begint vaak bottom-up, waarbij softwareontwikkelingsteams worden getraind in scrum en kanban en zo verder groeien. Hun ontwikkeling en rendement stopt helaas bij de grenzen van de IT afdeling. Om het volledige potentieel van agile te benutten moet de hele organisatie betrokken zijn. En moet dus ook de hele organisatie de juiste mindset ontwikkelen.

Een agile organisatie

Agile denk en doen is dus niet alleen van toepassing op IT-afdelingen, maar dringt de hele organisatie door. Dit brengt nieuwe vragen en uitdagingen met zich mee. Het gaat niet alleen om het volgen van een agile framework, maar om het creëren van bewustwording en gedragsverandering die zijn gekoppeld aan de missie en visie van de organisatie. Agile werken moet worden geïntegreerd in de dagelijkse praktijk en een onderdeel worden van de identiteit van de organisatie.

Voorbeeld uit de praktijk

Om dit toe te lichten gebruik ik graag een overheidsorganisatie als voorbeeld die een agile framework heeft geïntroduceerd, vanuit de directie besloten. Dit begon met het creëren van bewustwording en betrokkenheid bij het managementteam. Als eerste werd stilgestaan bij het ‘Waarom’ van agile werken; wat willen we ermee bereiken? Tegelijkertijd zijn de vragen gesteld: Wie zijn wij eigenlijk? Wat zijn onze visie en missie? Hierbij werden de onderliggende principes van agile geanalyseerd, gekoppeld aan doelstellingen en vertaald naar concrete acties. Daarna ontstaat denken, vervolgens doen en tot slot een mindset. Gedurende dit proces is het belangrijk om bewust te leren, ervaringen op te doen en te leren van zowel successen als mislukkingen.

Dit heeft geleid tot een herindeling van de teams waardoor er overzicht van de waardestromen ontstond en inzicht in de voortgang van product en diensten kwam. Maar ook vraag en capaciteit zijn veel beter op elkaar afgestemd. Is er teveel vraag? Dan wordt dat direct teruggebracht zodat de teams en de organisatie in balans blijven.

PDCA-cyclus

Het invoeren van een agile mindset is geen eenmalig proces. Het is een continu proces van verbetering, leren van je prestaties en voortdurend de Plan Do Check Act-cyclus doorlopen. Agile werken vereist een cultuur van voortdurend leren en verbeteren, waarbij successen worden vergroot en tegenslagen worden verkleind. Het is cruciaal om de mindset warm te houden en regelmatig aandacht te besteden aan in- en uitstroom van personeel om de identiteit en het volwassenheidsniveau van de organisatie levendig te houden.

Kortom, agile is meer dan alleen een alternatieve projectmanagement methode. Het is een mindset die organisaties helpt om succesvol te navigeren in een complexe en veranderlijke omgeving. Ben je benieuwd hoe je bij jouw organisatie agile als mindset op de agenda kan zetten én houden? Neem dan vrijblijvend contact op, ik denk graag mee.